年始１発目の読書はビジョナリー・カンパニー３
１と２をすっ飛ばしていきなり３とはどういうことよｗｗｗｗ
申し訳ないが、この本を読むのは２回目なんだ・・・１と２も１０年くらい前に読んでるから勘弁してほしい（誰も許す、許さないの話はしていない）。
衰退の五段階で有名なこの本、どこかで見たことがあるあれ。
これだよ、これ！（なんだよｗ
１０年も前の本を今更？と思った諸君はなかなか鋭い！
実は年末にいきなりステーキ大量閉店の話を見たときに、いよいよこの表に合致してきたなぁと思ったからで、そして同じようなことを考えている人がTwitterに挙げていて、久々に読んでみたくなったからなんだね（単純
衰退の５段階ってどんな企業にも当てはまることで、自分が昔いた会社（あえてここでは自社と書くよ）でもこれに嵌っていたから、自分を含めて何名もの社員が退職したのでなかなか的を得てると思う。
結局のところ、成長も衰退も一定の法則があってそれに綺麗に嵌るとやばい。
逆にその法則さえ理解していればそこまで危険は事前に察知できるってこと。
偉大なる先人が身をもって示してくれたことが本にまとまっている、それを読んでおいて頭の片隅にでも情報として残しておけば、ただのサラリーマンとして会社に使われる側だったとしても自社の危険な兆候を察して逃げることだってできるねｗ（逃げるのかよ
経営者目線を持てとか好き勝手なことを言われても、多くは使われる側の人間なので、経営陣の都合で落ちてゆく会社に振り回される理由もなし。何を目的に働くかというのはあるけれど自分はやっぱり好きなクルマに乗り続けるために働いているので、バイクを手放さなきゃいけないほど経済的に困窮させられたりした前職はやめて正解だったと思っているし、その判断に一役買ったのは１０年も前に読んだこの本で予備知識があったから・・・。
そんなビジョナリーカンパニーの１部を抜粋し、前職で起きた危険な兆候やとはいってもB2Cって難しいよなぁという話を今回は書いてみた！
店舗をもつことがB2Cのリスクなのか・・・。
いきなりステーキの大量閉店は当たり前に、閉店するだけの大量出店があったから。
前職も店舗を持ってるB2Cビジネスが主軸で、実際他にもビジネスはやっていたけど最大の利益はそこから生まれていた。そのときも、産めよ増やせよな勢いで毎月のように店舗を増やし、社員会で発表しては同業他社に比べて勝っている！とアピールしていた。
そう、競合ひしめくB2Cでは数は最大の広告効果になる。
どんなにサービスがよくても近くになければ意味がないし、お客様の目に触れなければ認知もされない。話題になるというのは、どれだけ人の目に触れるかであり、わざわざ店舗まで来ていただかなければいけない以上はお客様の身近に店舗を増やしていくほかない。
何より同業他社がひしめくレッドオーシャンでは、とにかく数が物を言う。
サービスレベルが同等なら、ファンになっていないお客様であれば価格や近くにある店という理由で店を選ぶこともある。SEO対策でどんなにレビューや店の評価をよくしても、たとえば自動車の整備工場がそうであるように、車種や整備士の当たりはずれもあって必ずしも満足いくサービスが受けられるとは限らない。最終的には人で選ばれてしまうからそこまで自分は店舗数が重要とは思わないけど、それにしてもB2Cの基本は店舗の数。その次に客単価や回転率などが肝となる。
当然メリットだけでなく、大量出店によるデメリットもある。
大量出店と同様に大量閉店はかなりネガティブに話題となる。というよりポジティブより人はネガティブな話題を好むし、上場企業である以上は株主もその話題に興味津々だ。
店舗を増やすにしても会社の成長規模とリンクする必要があるというのもこの本からの学びでもあり、それに失敗したから自分は前職を辞めた（ぉ
店舗数ナンバー１を奪取された自社は、地方の店舗を買収し、業界最大規模の会社となることを目指した。
確かに規模だけなら業界最大にはなったものの、運営方針もメニューも何もかも違う会社を買収して規模だけを拡大してしまったが故にまず社内の体制が追い付かなかった。そもそもCFOすら買収の話を直前まで知らず、社長が「来月から一緒にやることにしたから」と言ってくるレベルだ、もうめちゃくちゃだった。
買収もうまくいっている会社を買収できれば純増なのでメリットはまだあるけれど、この業界において買収されるというのは９割は不採算で閉店寸前のところが多く、店舗数は増えて不採算額も増えるというただ数が増えるだけで何のメリットもないことが発生しかねないし、実際発生した。
運営方針や給与体系が違う会社が一緒になったことで社員が増えたけど、業界的に給与水準が低いのに買収された側の会社の社員は店長クラスでも１．５倍の給与しかも全員賞与あり（買収した側の会社は賞与がないｗ）だった。当然、親会社にあわせて賞与をなくす方針に切り替えた瞬間、大多数から退職を申し込まれ店舗の運営がこのままではできない、買収したのに店が運営できないという悲惨な事態になることがわかった。同業他社が多いということは、条件が悪ければよりよい条件に転職すればいいというのがいち従業員の考えで、特に買収された側にとってはした側の企業理念など知ったことでもないし、退職に何の抵抗感もなかった。
仕方なしに賞与を出すことや給与水準を買収前と同じにすると約束したが、すると親会社の社員からは不満が出る。何しろ経営不振の会社を買収してやったのに、その経営不振につながった給与払い過ぎ問題に何もすることなく、自分たりより高額な給与を支払うというのだから納得するわけがない。
結果、この不満により親会社側から古株が次々と辞めた（ぉ
やみくもに規模を拡大すればいいものではない・・・そう思える事件だったけれど、続きはまだあって、大量退職の影響が予想以上に大きく、そのポジションに適切な人材の配置が不可能になった。
まともな思考を持っている人は軒並み退職し、残されたのは企業理念と社風に完全に染まった信者たちだけとなった。
それでも会社は潰れない。
衰退の５段階における第３段階でぎりぎり踏みとどまったからだ。
一発逆転を狙ったこともあったが、それをとめ本業に集中させる。我々の使命を思い出しブランド価値を高める行動をしようよ！と辞める直前まで提案し、それが実を結んだことは遠めに見てもわかる。
残念ながら消滅してしまった企業やブランドも多く存在するけれど、こうした本が教科書として存在しているのだから一度でも目を通せば最悪を回避することはできるんじゃなかろうかと思う。
栄光も衰退も結局は決められたルートをたどるのでは？
本著にも書かれていたことだけれど、人間は追いつめられると本能的にリスクがある選択をするらしい。振り返ってみても、企業倒産だけでなく事故もそういった状況で起きているような気がする。
だから危機的状況には冷静に、一度頭を冷やしてビジョナリーカンパニーを手に取ってみてはどうだろうか？？と思う今日この頃。
なかなか面白く、むかしを懐かしんでいました。
もうB2Cの業界には戻りたくない。
